رؤية الذكاء الاصطناعي العام (7): فجوة التوكنات — لماذا أصبح الوصول غير المحدود للذكاء الاصطناعي ضرورة حتمية لبقاء الشركات
"لم تعد فجوة الكفاءة بين الشركات تُقاس بالنسب المئوية. في عصر الموظف الذكي، الشركات التي تمنح كل موظف وصولاً غير محدود للتوكنات ستعمل بسرعة تفوق غيرها بـ 10 أضعاف، و20 ضعفاً — بل وحتى 100 ضعف. هذه ليست ميزة تنافسية. إنها فجوة حضارية."
في مقالاتي الست السابقة، كتبت عن وصول الذكاء الاصطناعي العام، وكيف يجب أن يتكيف الأفراد، وكيفية بناء فرق عمل أصيلة في عصر الذكاء الاصطناعي، والتحول العاطفي للعمل بأسلوب vibe working، ولماذا تمثل البنى متعددة النماذج المستقبل، وكيف نُعدّ أطفالنا لعالم أصيل في الذكاء الاصطناعي. كل تلك المقالات كانت، بشكل أو بآخر، عن الناس — عن كيف يحتاج البشر إلى التطور جنباً إلى جنب مع الذكاء الاصطناعي. هذه المقالة السابعة مختلفة. إنها عن الشركات. وتحديداً، عن قرار تنظيمي واحد أعتقد أنه سيحدد أي الشركات ستبقى صامدة — وأيها ستختفي — بعد خمس سنوات من الآن.
السؤال الذي يُطرح عليّ باستمرار
لا يكاد يمر أسبوع دون أن يأخذني أحد الرؤساء التنفيذيين أو المؤسسين أو كبار المسؤولين التنفيذيين جانباً — في مؤتمر، أو على العشاء، أو في مكالمة — ليسألني نسخة ما من السؤال ذاته: "كيف نطبّق الذكاء الاصطناعي فعلياً في شركتنا؟"
أتفهّم لماذا يطرحون هذا السؤال. يبدو وكأنه السؤال الصحيح. يبدو استراتيجياً، ومدروساً، ومسؤولاً. يُشير إلى أنهم يأخذون الذكاء الاصطناعي على محمل الجد. وأنا دائماً أقدّر النية من ورائه.
لكن في كل مرة أسمعه، أشعر بقلق هادئ. لأن هذا السؤال، رغم حسن نيته، يكشف عن سوء فهم جوهري لموقعنا الحالي. إنه يُؤطّر الذكاء الاصطناعي كمشروع يجب تنفيذه — شيء له بداية، ونطاق، وخطة طرح، وتاريخ انتهاء. يفترض أن هناك مساراً حذراً ومنهجياً من "حيث نحن اليوم" إلى "شركة مُمكّنة بالذكاء الاصطناعي"، وأن المهمة هي إيجاد هذا المسار وتنفيذه.
السؤال الذي يجب أن يطرحوه أبسط بكثير — وأكثر إلحاحاً بكثير: "هل منحنا كل موظف في شركتنا وصولاً غير محدود للتفكير والإبداع والبناء مع الذكاء الاصطناعي؟"
إذا كانت الإجابة لا — وبالنسبة للغالبية العظمى من الشركات التي أتحدث معها، الإجابة الصادقة هي لا — فكل شيء آخر مجرد ضوضاء. لا عرض تقديمي لاستراتيجية الذكاء الاصطناعي، ولا فريق عمل، ولا برنامج تجريبي، ولا إطار حوكمة يهم حتى تتم الإجابة على هذا السؤال التأسيسي. لأنه بدون ذلك، أنت لا تطبّق الذكاء الاصطناعي. أنت تمثّل فكرة تطبيق الذكاء الاصطناعي. والفرق بين الأمرين هو كل شيء.
ما يعنيه "الوصول غير المحدود للتوكنات" فعلياً
دعوني أكون محدداً، لأنني أعتقد أن كثيراً من الناس يسمعون "وصول غير محدود للذكاء الاصطناعي" ويتخيلون أنه يعني شيئاً غامضاً — شيئاً مثل "ثقافة متساهلة تجاه أدوات الذكاء الاصطناعي." ليس كذلك. إنه يعني شيئاً دقيقاً وقابلاً للقياس.
التوكنات هي الوحدة الأساسية لعمل الذكاء الاصطناعي. كل استعلام ترسله، كل مستند تطلب من الذكاء الاصطناعي تحليله، كل جزء من الكود تطلب منه كتابته، كل مهمة وكيلية تُطلقها — كل ذلك يستهلك توكنات. التوكنات هي، بالمعنى الحرفي، المادة الخام للإنتاجية المدعومة بالذكاء الاصطناعي. إنها بالنسبة لعصر الذكاء الاصطناعي ما كانت عليه الكيلوواط/ساعة بالنسبة للعصر الصناعي، وما كان عليه النطاق الترددي بالنسبة لعصر الإنترنت.
عندما تضع شركة حدوداً شهرية للتوكنات — عندما تطلب من الموظفين تقديم طلبات عبر قسم تكنولوجيا المعلومات للحصول على وصول إلى نموذج متقدم، عندما تحظر أدوات ذكاء اصطناعي معينة على شبكة الشركة، عندما تقدم اشتراكاً مشتركاً واحداً لعشرين شخصاً، عندما تفرض تسجيل ومراجعة استخدام الذكاء الاصطناعي — فهي تُقنّن قدرة موظفيها على التفكير مع الذكاء الاصطناعي. إنها تضع محدّداً على إنتاجهم المعرفي. إنها حرفياً تحدّ من مقدار الذكاء المسموح لهم بتطبيقه في عملهم.
فكّر كم يبدو ذلك سخيفاً عندما تقوله بصوت عالٍ. نحن نحدّ من مقدار الذكاء المسموح لموظفينا باستخدامه.
ومع ذلك، هذا ما تفعله معظم الشركات اليوم. ليس بدافع سوء النية، بل بدافع العادة — نفس الغريزة التي تدفع أقسام تكنولوجيا المعلومات لمعاملة كل تقنية جديدة كتكلفة يجب التحكم فيها بدلاً من قدرة يجب إطلاقها.
لقد عشت لحظة مشابهة في أوائل الألفية الثالثة. بعض الشركات منحت كل موظف وصولاً غير مقيد للإنترنت وقالت: استخدمه بالطريقة التي تحتاجها لأداء عملك بشكل أفضل. شركات أخرى أغلقت الوصول للإنترنت، وحظرت المواقع، وراقبت الاستخدام، وأصدرت سياسات مؤسسية حول ما هو مسموح وما هو غير مسموح. الشركات التي منحت إنترنت غير محدوداً في عام 2000 هي إلى حد كبير الشركات التي هيمنت على صناعاتها في 2010. تلك التي قنّنته لم تخسر لأن سياستها للإنترنت كانت سيئة. خسرت لأن توجهها الأساسي نحو التكنولوجيا الجديدة كان خاطئاً. كانت تُحسّن من أجل السيطرة بينما كان عليها أن تُحسّن من أجل القدرة.
لكن هناك مثال أقدم — وأكثر إفادة — أعود إليه باستمرار.
في أوائل القرن العشرين، أصبحت المحركات الكهربائية متاحة على نطاق واسع للمصانع الصناعية. اتخذ معظم أصحاب المصانع ما بدا الخطوة الواضحة: استبدلوا محرك البخار المركزي بمحرك كهربائي. نفس الأحزمة، نفس أعمدة النقل، نفس تخطيط المصنع — مجرد مصدر طاقة مختلف. كانت النتيجة متواضعة. تحسنت الكفاءة قليلاً. انخفضت التكاليف بعض الشيء. لكن التحول لم يكن قريباً مما هو ممكن.
المصانع التي أطلقت الثورة الحقيقية فعلت شيئاً مختلفاً تماماً. تخلصت من نظام النقل بأكمله — أعمدة النقل، والأحزمة، ومنطق الطاقة المركزية — وركّبت محركات كهربائية فردية مباشرة عند كل محطة عمل. ثم أعادت تصميم أرضية المصنع من الصفر حول هذه البنية الجديدة. لم يتحسن الإنتاج بنسبة 10% أو 20%. تحسّن بثلاثة، أو أربعة، وأحياناً خمسة أضعاف. سير العمل الذي كان مقيداً سابقاً بمسافة النقل المادي أمكن إعادة تنظيمه وفقاً للمنطق والسرعة. أصبحت أساليب إنتاج جديدة ممكنة كانت حرفياً مستحيلة في ظل البنية القديمة.
درس الاقتصادي بول ديفيد هذه الظاهرة في ورقة بحثية شهيرة عام 1990. أسماها "مفارقة الدينامو": كانت الكهرباء متاحة تجارياً لنحو أربعة عقود قبل أن تشهد معظم المصانع مكاسب إنتاجية تحويلية — لأن غالبيتها كانت تستخدم طاقة جديدة بتفكير قديم. لقد تبنّوا التكنولوجيا. لكنهم لم يُعيدوا التنظيم حولها.
إليكم ما يلفت انتباهي أكثر في هذا: المصانع التي فشلت في التحول لم تكن جاهلة أو مهملة. كان لديها وصول لنفس المحركات الكهربائية مثل منافسيها. كانت تدفع ثمن الكهرباء. كانت تعتقد حقاً أنها تبنّت التكنولوجيا الجديدة. ما فعلته فعلياً هو تثبيت طاقة جديدة على هيكل قديم — ثم تساءلت لماذا لم تكن النتائج متناسبة مع الاستثمار.
أرى النمط ذاته يتكرر اليوم بالضبط. معظم الشركات التي تنشر الذكاء الاصطناعي تفعل ما يعادل في المصنع استبدال محرك البخار بمحرك كهربائي وتسميته تحولاً. اشتراك مشترك واحد. بضع حالات استخدام معتمدة. إطار حوكمة. اجتماع مراجعة ربع سنوي للذكاء الاصطناعي. الهيكل التنظيمي القديم — الأحزمة وأعمدة النقل القديمة — يبقى سليماً تماماً.
الوصول غير المحدود للتوكنات هو المعادل التنظيمي لاقتلاع أعمدة النقل ووضع محركات فردية عند كل محطة عمل. إنه ليس مجرد قرار تكلفة. إنه قرار هيكلي — إشارة إلى أنك تعيد تصميم أرضية المصنع، وليس مجرد تغيير مصدر الطاقة. ومثل تلك المصانع في أوائل القرن العشرين، الشركات التي تتخذ هذا الخيار الهيكلي لن تتحسن بنسبة 10%. ستعمل في فئة مختلفة جذرياً من الإنتاجية مقارنة بتلك التي لا تفعل ذلك.
نحن اليوم عند نفس مفترق الطرق. لكن الرهانات أعلى بما لا يُقارن — والفجوة بين المسارين تتسع بسرعة لا تُقارن.
عصر الموظف الذكي وصل بالفعل
في مقالتي الثالثة، كتبت عن بناء فرق عمل أصيلة في عصر الذكاء الاصطناعي. في الرابعة، وصفت العمل بأسلوب vibe working — التحول النفسي والتشغيلي الذي يحدث عندما يتوقف البشر عن معاملة الذكاء الاصطناعي كأداة ويبدأون في معاملته كشريك حقيقي. تلك المقالات وصفت تحولاً قيد التقدم.
أريد أن أكون واضحاً الآن: ذلك التحول لم يعد قيد التقدم. لقد اكتمل. عصر الموظف الذكي قد وصل.
الذكاء الاصطناعي ليس أداة تستخدمها لكتابة رسائل البريد الإلكتروني بشكل أسرع. ليس محرك بحث تستعلمه عندما تكون عالقاً. إنه زميل عمل. شريك مؤسس. جيش من المتخصصين — مهندسين، وباحثين، ومحللين، واستراتيجيين، ومصممين، وكتّاب — متاح لكل شخص في شركتك، أربعاً وعشرين ساعة في اليوم، سبعة أيام في الأسبوع، بدون إجازة، بدون أنا، بدون سياسات تنظيمية. الذكاء الاصطناعي لا يعود للمنزل في السادسة. لا يفقد الحافز. لا يحتاج ثلاثة أسابيع للتأهيل. لا يتطلب مفاوضات راتب متكررة.
لكن هذا الأمر المتعلق بهذا الجيش: إنه لا يظهر إلا إذا فتحت البوابات.
في Genspark، انتقلنا من الصفر إلى 200 مليون دولار في الإيرادات السنوية المتكررة في أحد عشر شهراً — وتيرة لم يسبق لها مثيل، بقدر ما أعلم، في مجال الذكاء الاصطناعي المؤسسي. وصلنا إلى 10 ملايين دولار ARR في الأيام التسعة الأولى بعد الإطلاق، أسرع من ChatGPT، وأسرع من Claude، وأسرع من أي منتج ذكاء اصطناعي في التاريخ. فعلنا ذلك بفريق كان، بأي معيار تقليدي، صغيراً بشكل سخيف مقارنة بالإنتاج الذي كنا نحققه. الذكاء الاصطناعي يكتب 100% من الكود لدينا. مهندس واحد بنى متصفح الذكاء الاصطناعي لدينا في ثلاثة أشهر. مدير منتج أنجز AI Slides في أسبوعين. مصمم لم يسبق له البرمجة من قبل بنى موقع تحميل المتصفح في ثلاثة أيام. في الأشهر الأحد عشر منذ ذلك الحين، أطلقنا AI Workspace 3.0، وGenspark Claw — أول موظف ذكاء اصطناعي مستقل تماماً لدينا — بالإضافة إلى Workflows، وTeams، وMeeting Bots، وRealtime Voice، والمزيد. هؤلاء ليسوا بشراً استثنائيين — إنهم أشخاص بمواهب عادية مُنحوا وصولاً غير محدود لجيش استثنائي.
شركة بها 50 شخصاً ووصول غير محدود للذكاء الاصطناعي لا تعمل كشركة من 50 شخصاً. إنها تعمل كشركة من 500، أو 5,000 شخص. المضاعف حقيقي، وقابل للقياس، ونعيشه كل يوم.
الآن تخيّل السيناريو الآخر: شركة بها 500 شخص ووصول مقيد للذكاء الاصطناعي. ميزانيات توكنات شهرية. سير عمل موافقات من قسم تكنولوجيا المعلومات. تجربة حذرة مع قسم واحد. مراجعات ربع سنوية. خطة طرح محكومة بعناية.
تلك الشركة تعمل كشركة من 500 شخص. لا أكثر.
شركة الـ 50 شخصاً ستُطلق بسرعة عشرة أضعاف، وتكرر عشرة أضعاف أكثر، وتفشل بإنتاجية عشرة أضعاف أكبر، وتتعلم بسرعة عشرة أضعاف. وكل أسبوع يمر، تتسع الفجوة بينهما أكثر.
فجوة السنوات الضوئية: لماذا هذه المرة مختلفة
في كل موجة تكنولوجية سابقة — عصر الحاسوب الشخصي، عصر الإنترنت، عصر الهاتف المحمول، عصر الحوسبة السحابية — كانت هناك فجوة بين المتبنين الأوائل والمتأخرين. الشركات التي تحركت بسرعة أكبر اكتسبت مزايا. لكن تلك المزايا، رغم أنها حقيقية، كانت محدودة. فجوة الكفاءة بين متبنٍّ مبكر للإنترنت ومتأخر كانت ربما 1.5 ضعف. ربما ضعفين. وربما، لأفضل الشركات إدارة، 3 أضعاف.
تلك الفجوات كانت قابلة للتعويض. شركة كانت متأخرة سنتين في تبني الحوسبة السحابية في 2012 كان بإمكانها اللحاق بحلول 2015. كان الأمر مؤلماً ومكلفاً، لكنه ممكن.
ما يحدث الآن مختلف جذرياً. الفجوة ليست خطية. إنها أُسّية. ولست متأكداً أنها قابلة للتعويض.
تخيّل سفينتين تغادران نفس الميناء في نفس اليوم. واحدة تعمل بالدفع النووي. والأخرى لديها مجاديف. في اليوم الأول، السفينة النووية متقدمة قليلاً. بنهاية الأسبوع الأول، هي متقدمة بكثير. بنهاية الشهر الأول، سفينة المجاديف لا تستطيع حتى رؤية السفينة النووية في الأفق. بنهاية السنة الأولى، المسافة بينهما ليست كبيرة. ليست كبيرة جداً. إنها غير قابلة للاستيعاب — فجوة لا تُقاس بالأميال بل بفئة مختلفة تماماً من الواقع.
هذا ما تخلقه فجوة التوكنات بين الشركات الآن.
على جانب: شركة حيث كل موظف لديه وصول غير محدود لأقوى نماذج الذكاء الاصطناعي المتقدمة — حيث المهندسون يجرون محادثات حية متعددة الجولات مع الذكاء الاصطناعي لتصميم أنظمة كاملة، حيث مديرو المنتجات يولّدون ويكررون تقارير بحثية في دقائق بدلاً من أسابيع، حيث المسؤولون التنفيذيون يختبرون الاستراتيجيات ضد سيناريوهات تنافسية مولّدة بالذكاء الاصطناعي قبل بناء أي عرض تقديمي. كل شخص في تلك الشركة يعمل بمضاعف معرفي يتراكم يومياً.
على الجانب الآخر: شركة حيث الوصول إلى نموذج ذكاء اصطناعي متقدم يتطلب تقديم تذكرة لقسم تكنولوجيا المعلومات، حيث ميزانية أدوات الذكاء الاصطناعي تُناقش كل ربع سنة، حيث الموظفون وجدوا حلولاً بديلة باستخدام بطاقاتهم الائتمانية الشخصية لأن الأدوات الرسمية مقيدة جداً، حيث القيادة لا تزال تقرر ما إذا كانت ستوسع التجربة من فريق الهندسة إلى فريق التسويق.
الفرق في الإنتاج بين هاتين الشركتين ليس 10%. ليس 50%. إنه الفرق بين شركة تركض وشركة واقفة. وكل يوم يمر، الشركة الراكضة تتقدم أكثر — ليس خطياً، بل أُسّياً، لأن التكرار الأسرع يعني تعلماً أسرع، مما يعني منتجات أفضل، مما يعني إيرادات أكثر، مما يعني تكراراً أسرع حتى.
هذه ليست ميزة تنافسية. إنها، مع مرور الوقت، حدث انقراض.
كيف يبدو "التبني الكامل" فعلياً
أريد أن أكون ملموساً، لأن "تبنّي الذكاء الاصطناعي بالكامل" هو نوع العبارات التي تبدو ذات معنى لكن يمكن استخدامها لوصف أي شيء تقريباً.
أزِل جميع حدود التوكنات وحدود الإنفاق على أدوات الذكاء الاصطناعي لكل موظف — اليوم. ليس الربع القادم. ليس بعد اكتمال مراجعة الأمان. اليوم. نعم، ستكون هناك تكلفة. تلك التكلفة ضئيلة للغاية مقارنة بمكاسب الإنتاجية، وأقل بأضعاف من تكلفة التخلف عن الركب.
توقف عن معاملة الذكاء الاصطناعي كمصروف لتكنولوجيا المعلومات. إنفاق الذكاء الاصطناعي ينتمي إلى ميزانية القوى العاملة — وليس ميزانية تكنولوجيا المعلومات. في اللحظة التي تنقل فيها ذلك البند، يتغير كل شيء. إنه يُشير لمؤسستك بأكملها أن الذكاء الاصطناعي ليس أداة برمجية يجب إدارتها وتقليلها — إنه عضو في الفريق. فكّر في الأمر بهذه الطريقة: كل وكيل ذكاء اصطناعي تنشره شركتك يستحق مقعده الخاص، ومحطة عمله الخاصة، وخط إبلاغه الخاص. لديه دور. لديه مخرجات. لديه مدير. عندما تعامل الذكاء الاصطناعي بهذه الطريقة — عندما يظهر في هيكلك التنظيمي، وليس فقط في عقود الموردين — يبدأ موظفوك في معاملته بهذه الطريقة أيضاً. لا يوجد مدير مالي عاقل ينظر إلى بند الرواتب ويفكر: "كيف نخفض هذا لتقليل التكاليف؟" الرواتب هي ثمن القدرة البشرية. الوصول إلى الذكاء الاصطناعي هو ثمن قدرة الذكاء الاصطناعي. في عالم يقوم فيه الذكاء الاصطناعي بـ 80% من العمل، يستحق ذلك البند نفس الاحترام — ونفس فلسفة الاستثمار — كالأشخاص الجالسين بجانبه.
اخلق ثقافة داخلية يكون فيها استخدام الذكاء الاصطناعي لكل شيء هو الافتراضي، وليس الاستثناء. في Genspark، ليس لدينا سياسة تقول "استخدم الذكاء الاصطناعي عندما يكون ذلك منطقياً." لدينا ثقافة تقول "إذا لم تستخدم الذكاء الاصطناعي لهذا، أخبرنا لماذا." هذا القلب مهم للغاية. إنه يُشير إلى الجدية التنظيمية. يخلق مسؤولية متبادلة بين الزملاء. ويُسرّع التعلم الجماعي، لأنه عندما يستخدم الجميع الذكاء الاصطناعي بقوة، تنتشر الدروس المستفادة بسرعة.
أنهِ مرحلة التجربة. أريد أن أكون صريحاً في هذا: إذا كانت شركتك لا تزال في مرحلة "اختبار وتقييم الذكاء الاصطناعي"، فأنت لست حكيماً. أنت بطيء. انتهى زمن التجارب في 2023. الشركات الفائزة الآن لا تُجرّب — إنها تنشر، وتكرر، وتتراكم. كل شهر تقضيه في التقييم هو شهر يقضيه منافسوك في التنفيذ.
الشركات التي تتخلف الآن
أريد أن أرسم صورة — ليس لإحراج أحد، بل لأنني أعتقد أن بعض القادة لا يدركون حقاً كيف يراهم العالم الخارجي.
الشركة المتخلفة لديها لجنة استراتيجية للذكاء الاصطناعي تجتمع شهرياً. اعتمدت اشتراكاً مشتركاً واحداً للذكاء الاصطناعي لكل فريق من عشرين شخصاً. تُجري تجربة مع فريق الهندسة وتخطط لـ "التوسع إلى أقسام أخرى" بعد اكتمال التجربة الأولى — وهو ما سيستغرق ربعين إضافيين. موظفوها يستخدمون هواتفهم الشخصية وبطاقاتهم الائتمانية الشخصية للوصول إلى أدوات ذكاء اصطناعي متقدمة لا يوفرها صاحب العمل، ليس لأنهم يخالفون القواعد، بل لأنهم يحتاجون إلى أداء عملهم.
القيادة في هذه الشركة تعتقد أنها تتصرف بمسؤولية. إنها تدير المخاطر. تتحرك بحذر.
في الوقت نفسه، في شركة أخرى، مهندس في السادسة والعشرين من عمره يجري محادثة في الوقت الفعلي مع وكيل ذكاء اصطناعي يكتب الكود، ويُجري الاختبارات، ويحلل الأخطاء، ويقترح تحسينات معمارية في آن واحد — كل ذلك في الوقت الذي يستغرقه مهندس الشركة الأولى لتقديم تذكرة يطلب فيها الوصول إلى مساعد برمجة ذكاء اصطناعي أساسي. بحلول الوقت الذي تُوافق فيه تلك التذكرة، يكون المهندس الشاب قد أطلق ميزة جديدة.
هاتان الشركتان لا تعملان في عصرين مختلفين. إنهما تعملان في حضارتين مختلفتين.
فجوة الثروة المؤسسية الجديدة
إليكم ما يقلقني أكثر — وأريد أن أكون دقيقاً حول هذا، لأنه من السهل الشعور بالإلحاح دون فهم الآلية بالكامل.
فجوة التوكنات ليست مجرد فجوة في الإنتاج الحالي. إنها فجوة في سرعة التعلم. وهذا ما يجعلها خطيرة للغاية.
شركة منحت كل موظف وصولاً غير محدود للذكاء الاصطناعي خلال السنتين الماضيتين لم تُنجز فقط ضعف العمل. لقد راكمت سنتين من التعلم التنظيمي — ممارسات، وحدس، وذاكرة عضلية، وثقافة داخلية — لا يمكن ببساطة نسخها بكتابة شيك. لا يمكنك شراء طريقك لتصبح أصيلاً في الذكاء الاصطناعي. لا يمكنك توظيف طريقك للوصول إلى هناك في ستة أشهر. الجاهزية التنظيمية تتراكم بهدوء، بشكل غير مرئي، حتى تصبح الفجوة بين الشركة التي بنتها والشركة التي لم تبنِها ليست فجوة أداء — إنها فجوة قدرات من نوع مختلف تماماً.
الشركات التي تحركت أولاً وبالكامل هي الآن داخل دولاب تراكمي يكاد يكون مستحيلاً إيقافه. منتجاتها أفضل، لذا تجذب المزيد من المستخدمين. المزيد من المستخدمين يولّد المزيد من البيانات والتغذية الراجعة، فتتحسن منتجاتها بشكل أسرع. التكرار الأسرع يعني تعلماً أسرع، مما يموّل المزيد من الاستثمار في الذكاء الاصطناعي، مما يُسرّع التكرار أكثر. في الوقت نفسه، أفضل مواهبها — الأشخاص الذين يزدهرون في بيئات أصيلة في الذكاء الاصطناعي — ينجذبون إليها، لأنه لا يوجد مهندس أو مصمم طموح يريد قضاء مسيرته المهنية في انتظار موافقة قسم تكنولوجيا المعلومات للوصول إلى نموذج متقدم.
المتأخرون، في المقابل، يواجهون عجزاً متراكماً. ليسوا فقط متأخرين في الإنتاج — إنهم متأخرون في الحدس، متأخرون في الثقافة، متأخرون في كثافة المواهب، ومتأخرون في الدولاب التراكمي نفسه. وفي مرحلة ما — وهذا الجزء الذي يخيفني حقاً — يتجاوز ذلك العجز عتبة لا يعود فيها السؤال عن اللحاق بالركب. يصبح السؤال: هل لا تزال في نفس السباق؟
لا يمكنك التجديف للعودة إلى سباق ضد سفينة بالدفع النووي. التأخر ثلاث سنوات في فجوة التوكنات قد يكون دائماً. هذا ليس مجازاً. أعنيه حرفياً.
خواطر ختامية
قضيت الأشهر الأخيرة أراقب نوعين من الشركات. النوع الأول يتحرك مع الموجة — لا يركبها بشكل مثالي، لكنه يتحرك. يتخذون قرارات بسرعة، ويقبلون عدم اليقين، ويحتضنون فوضى النشر الكامل للذكاء الاصطناعي، ويُراكمون تعلمهم كل أسبوع. النوع الثاني لا يزال واقفاً على الشاطئ، يراقب الموجة تقترب، ويعقد اجتماعات حول ما إذا كان يجب النزول إلى الماء.
كتبت مقالتي الأولى "رؤية الذكاء الاصطناعي العام" كأب قلق على مستقبل ابني البالغ من العمر 12 عاماً. أشعر بنفس القلق الأبوي الآن — لكنه موجه للمؤسسين والمشغلين الذين يقرأون هذا. لأنني رأيت ما هو قادم، ولا أريد حقاً أن يجرفه أحد.
عندما يضرب تسونامي، لا ينتظرك حتى تنهي اجتماع مجلس إدارتك. لا يتوقف بينما تُكمل مراجعة الحوكمة. لا يمنحك ربعاً إضافياً لتوسيع التجربة. يصل، والمؤسسات التي كانت في الماء — تتحرك معه، تعمل مع طاقته — تنجو وتتقدم. المؤسسات التي كانت لا تزال تتداول على الشاطئ تُدفن.
النافذة لم تُغلق. لكنها تُغلق. والسؤال الذي يحتاج كل مؤسس، وكل رئيس تنفيذي، وكل مشغّل يقرأ هذا أن يجيب عنه الليلة — ليس الأسبوع القادم، ليس الربع القادم — هو: هل منحت كل شخص في شركتك وصولاً غير محدود للتفكير والإبداع والبناء مع الذكاء الاصطناعي؟
إن لم يكن الأمر كذلك، أريدك أن تسأل نفسك سؤالاً إضافياً: ماذا تنتظر؟
لقد عملت في مجال التكنولوجيا لنحو عشرين عاماً. رأيت أسواقاً تتحول، وشركات تصعد وتختفي، ونماذج تنقلب بين عشية وضحاها. لكنني لم أرَ قط شيئاً يتحرك بهذه السرعة، أو يقطع بهذا العمق.
والشيء الذي يُبقيني مستيقظاً في الليل ليس التكنولوجيا بحد ذاتها. إنه صورة أشخاص رائعين ومجتهدين — مؤسسون ضحوا بكل شيء لبناء شركاتهم، ومشغلون أعطوا سنوات من حياتهم لفرقهم — يستيقظون يوماً ليكتشفوا أن الفجوة بينهم وبين منافسيهم لم تعد فجوة يمكنهم سدها. ليس لأنهم لم يكونوا أذكياء بما فيه الكفاية. ليس لأنهم لم يهتموا بما فيه الكفاية. بل لأنهم، في لحظة حرجة، ترددوا. انتظروا نقطة بيانات إضافية. عقدوا لجنة أخرى. طلبوا ربعاً إضافياً للتقييم.
لا أكتب هذه المقالات لأكون مثيراً للذعر. أكتبها لأنني أؤمن حقاً أن معظم الناس لم يشعروا بعد بالثقل الكامل لما يحدث — وبحلول الوقت الذي يشعرون فيه بذلك، قد يكون الأوان قد فات للتصرف.
لذا دعوني أتركم مع الشيء الوحيد الذي أريدكم أن تحملوه من هذه المقالة أكثر من أي شيء آخر.
فجوة الكفاءة بين الشركات لم تعد مسألة موهبة أو استراتيجية أو رأس مال. إنها بشكل متزايد مسألة قرار واحد: هل منحت كل شخص في شركتك وصولاً غير محدود للتفكير والإبداع والبناء مع الذكاء الاصطناعي — أم لم تفعل؟ الشركات التي قالت نعم، حتى بشكل غير مثالي، حتى بشكل فوضوي، تُراكم ميزتها كل يوم. الشركات التي لا تزال تتداول لا تقف مكانها. إنها تتخلف بمعدل لا سابقة تاريخية له.
تلك الفجوة كانت تُقاس بالنسب المئوية. الآن تُقاس بالأضعاف. قريباً، لبعض الصناعات وبعض الشركات، لن تكون قابلة للقياس على الإطلاق — لأن أحد طرفي المعادلة ببساطة لن يكون في السباق.
آمل أن تكون على الجانب الصحيح من هذا الخط. وإذا لم تكن متأكداً — إذا قرأت هذا وشعرت ولو بومضة من التعرّف، صوت هادئ يقول "قد يكون هذا نحن" — فأرجوك، لا تنتظر اجتماع مجلس الإدارة القادم لتعرف. الموجة تتحرك بالفعل. السؤال الوحيد هو: هل أنت في الماء أم على الشاطئ؟
لا يزال هناك وقت. لكن ليس بقدر ما تظن.