Melihat AGI (7): Jurang Token — Mengapa Akses AI Tanpa Had Kini Menjadi Keperluan Survival Korporat
"Jurang kecekapan antara syarikat bukan lagi diukur dalam peratusan. Dalam era Pekerja AI, syarikat yang memberi setiap pekerja akses token tanpa had akan beroperasi pada kelajuan 10x, 20x — malah 100x — berbanding syarikat yang tidak berbuat demikian. Ini bukan kelebihan kompetitif. Ini adalah jurang bertaraf tamadun."
Dalam enam artikel saya sebelum ini, saya menulis tentang ketibaan AGI, bagaimana individu perlu menyesuaikan diri, bagaimana membina pasukan AI-native, transformasi emosi vibe working, mengapa seni bina pelbagai model mewakili masa depan, dan bagaimana menyediakan anak-anak kita untuk dunia AI-native. Semua tulisan itu, dalam satu cara atau yang lain, adalah tentang manusia — tentang bagaimana manusia perlu berevolusi bersama AI. Artikel ketujuh ini berbeza. Ia tentang syarikat. Secara khusus, ia tentang satu keputusan organisasi yang saya percaya akan menentukan syarikat mana yang masih bertahan — dan syarikat mana yang lenyap — lima tahun dari sekarang.
Soalan Yang Sentiasa Ditanya Kepada Saya
Hampir setiap minggu ada CEO, pengasas, atau eksekutif kanan yang menarik saya ke tepi — di persidangan, semasa makan malam, dalam panggilan — dan bertanya variasi soalan yang sama: "Bagaimana sebenarnya kami boleh melaksanakan AI dalam syarikat kami?"
Saya faham mengapa mereka bertanya begitu. Ia terasa seperti soalan yang betul. Ia kedengaran strategik, bernas, bertanggungjawab. Ia menandakan bahawa mereka mengambil AI dengan serius. Dan saya sentiasa menghargai niat di sebaliknya.
Tetapi setiap kali saya mendengarnya, saya merasakan satu keresahan yang senyap. Kerana soalan itu, walaupun berniat baik, mendedahkan salah faham asas tentang di mana kita berada. Ia membingkai AI sebagai projek untuk dilaksanakan — sesuatu yang ada permulaan, skop, pelan pelancaran, tarikh siap. Ia mengandaikan ada jalan yang teliti dan sistematik dari "di mana kita hari ini" ke "syarikat berkemampuan AI," dan tugas mereka adalah mencari dan melaksanakan jalan itu.
Soalan yang sepatutnya mereka tanya jauh lebih mudah — dan jauh lebih mendesak: "Sudahkah kita memberi setiap pekerja dalam syarikat kita akses tanpa had untuk berfikir, mencipta, dan membina dengan AI?"
Jika jawapannya tidak — dan bagi sebahagian besar syarikat yang saya jumpa, jawapan jujurnya adalah tidak — maka segala yang lain hanyalah bising. Tiada dek strategi AI, tiada pasukan petugas, tiada program perintis, tiada rangka kerja tadbir urus yang penting sehingga soalan asas itu dijawab. Kerana tanpanya, anda bukan melaksanakan AI. Anda sedang melakonkan idea melaksanakan AI. Dan perbezaan antara dua perkara itu adalah segalanya.
Apa Sebenarnya Maksud "Akses Token Tanpa Had"
Biar saya jadi spesifik, kerana saya rasa ramai orang mendengar "akses AI tanpa had" dan membayangkan ia bermaksud sesuatu yang kabur — sesuatu seperti "budaya yang permisif terhadap alat AI." Bukan begitu. Ia bermaksud sesuatu yang tepat dan boleh diukur.
Token adalah unit asas kerja AI. Setiap pertanyaan yang anda hantar, setiap dokumen yang anda minta AI analisis, setiap kod yang anda minta ia tulis, setiap tugas agentik yang anda jalankan — semuanya menggunakan token. Token adalah, dalam erti kata paling literal, bahan mentah produktiviti berkuasa AI. Token kepada era AI ibarat kilowatt-jam kepada era perindustrian, ibarat jalur lebar kepada era internet.
Apabila sesebuah syarikat menetapkan had token bulanan — apabila ia menghendaki pekerja menghantar permintaan melalui IT untuk mendapat akses kepada model frontier, apabila ia menyekat alat AI tertentu di rangkaian korporat, apabila ia menawarkan satu langganan pasukan dikongsi untuk dua puluh orang, apabila ia mewajibkan penggunaan AI dilog dan disemak — ia sedang menghadkan keupayaan pekerjanya untuk berfikir dengan AI. Ia meletakkan pengawal pada output kognitif mereka. Ia secara literal mengehadkan berapa banyak kecerdasan yang mereka dibenarkan gunakan dalam kerja mereka.
Fikirkan betapa absurdnya itu apabila anda menyatakannya dengan lantang. Kita sedang mengehadkan berapa banyak kecerdasan yang pekerja kita dibenarkan gunakan.
Namun, inilah yang kebanyakan syarikat lakukan hari ini. Bukan kerana niat jahat, tetapi kerana tabiat — naluri yang sama yang mendorong jabatan IT menganggap setiap teknologi baharu sebagai kos untuk dikawal, bukannya keupayaan untuk dilepaskan.
Saya pernah melalui detik yang serupa pada awal tahun 2000-an. Sesetengah syarikat memberi setiap pekerja akses internet tanpa sekatan dan berkata: gunakan ini walau bagaimana pun yang anda perlukan untuk melakukan kerja anda dengan lebih baik. Syarikat lain mengunci akses internet, menyekat laman web, memantau penggunaan, dan mengeluarkan polisi korporat tentang apa yang dibenarkan dan tidak. Syarikat yang memberi internet tanpa had pada tahun 2000 secara amnya adalah syarikat yang mendominasi industri mereka pada tahun 2010. Syarikat yang menghadkannya tidak kalah kerana polisi internet mereka buruk. Mereka kalah kerana orientasi asas mereka terhadap teknologi baharu adalah salah. Mereka mengoptimumkan untuk kawalan sedangkan mereka sepatutnya mengoptimumkan untuk keupayaan.
Tetapi ada satu perbandingan yang lebih lama — dan lebih memberi pengajaran — yang saya sentiasa kembali kepadanya.
Pada awal tahun 1900-an, motor elektrik mula tersedia secara meluas untuk kilang-kilang perindustrian. Kebanyakan pemilik kilang membuat apa yang kelihatan seperti langkah yang jelas: mereka menggantikan enjin wap pusat mereka dengan motor elektrik. Tali sawat yang sama, aci garisan yang sama, susun atur kilang yang sama — cuma sumber kuasa yang berbeza. Hasilnya sederhana sahaja. Kecekapan meningkat sedikit. Kos menurun sedikit. Tetapi transformasi itu jauh dari apa yang sebenarnya mungkin.
Kilang-kilang yang membuka kunci revolusi sebenar melakukan sesuatu yang berbeza sepenuhnya. Mereka membuang seluruh sistem transmisi — aci garisan, tali sawat, logik kuasa pusat — dan memasang motor elektrik individu terus di setiap stesen kerja. Kemudian mereka mereka bentuk semula lantai kilang dari awal berdasarkan seni bina baharu ini. Output tidak meningkat 10% atau 20%. Ia meningkat tiga, empat, kadangkala lima kali ganda. Aliran kerja yang sebelumnya dikekang oleh jarak transmisi fizikal boleh disusun semula untuk logik dan kelajuan. Kaedah pengeluaran baharu menjadi mungkin yang secara literal mustahil di bawah seni bina lama.
Ahli ekonomi Paul David mengkaji fenomena ini dalam kertas kerja terkenal pada tahun 1990. Beliau memanggilnya "paradoks dynamo": elektrik telah tersedia secara komersial selama hampir empat dekad sebelum kebanyakan kilang melihat peningkatan produktiviti yang transformatif — kerana majoriti daripada mereka menggunakan kuasa baharu dengan pemikiran lama. Mereka telah menerima pakai teknologi itu. Mereka tidak menyusun semula organisasi mereka di sekelilingnya.
Inilah yang paling mengejutkan saya tentang ini: kilang-kilang yang gagal bertransformasi bukanlah tidak bermaklumat atau cuai. Mereka mempunyai akses kepada motor elektrik yang sama seperti pesaing mereka. Mereka membayar untuk elektrik. Mereka benar-benar percaya mereka telah menerima pakai teknologi baharu. Apa yang sebenarnya mereka lakukan ialah melekatkan kuasa baharu pada struktur lama — dan kemudian tertanya-tanya mengapa hasilnya tidak setimpal dengan pelaburan.
Saya melihat corak yang sama persis berlaku hari ini. Kebanyakan syarikat yang menggunakan AI sedang melakukan setara kilang — menukar enjin wap dengan motor elektrik dan menggelarnya transformasi. Satu langganan dikongsi. Beberapa kes penggunaan yang diluluskan. Rangka kerja tadbir urus. Mesyuarat semakan AI suku tahunan. Struktur organisasi lama — tali sawat dan aci garisan lama — kekal sepenuhnya utuh.
Akses token tanpa had adalah setara organisasi dengan mencabut aci garisan dan meletakkan motor individu di setiap stesen kerja. Ia bukan sekadar keputusan kos. Ia adalah keputusan struktural — satu isyarat bahawa anda sedang mereka bentuk semula lantai kilang, bukan sekadar menukar sumber kuasa. Dan seperti kilang-kilang awal abad ke-20 itu, syarikat yang membuat pilihan struktural ini tidak akan meningkat sebanyak 10%. Mereka akan beroperasi dalam kategori produktiviti yang berbeza secara asas daripada syarikat yang tidak berbuat demikian.
Kita berada di persimpangan yang sama hari ini. Cuma taruhannya jauh lebih tinggi — dan jurang antara dua jalan itu terbuka dengan jauh lebih pantas.
Era Pekerja AI Sudah Pun Tiba
Dalam artikel ketiga saya, saya menulis tentang membina pasukan AI-native. Dalam artikel keempat, saya menggambarkan vibe working — transformasi psikologi dan operasi yang berlaku apabila manusia berhenti melayan AI sebagai alat dan mula melayaninya sebagai rakan kolaborasi yang tulen. Tulisan-tulisan itu menggambarkan satu peralihan yang sedang berlangsung.
Saya ingin nyatakan dengan jelas sekarang: peralihan itu bukan lagi sedang berlangsung. Ia telah selesai. Era Pekerja AI telah tiba.
AI bukan alat yang anda gunakan untuk menulis emel lebih cepat. Ia bukan enjin carian yang anda tanya apabila anda tersekat. Ia adalah rakan sekerja. Rakan pengasas. Satu tentera pakar — jurutera, penyelidik, penganalisis, ahli strategi, pereka, penulis — tersedia untuk setiap orang dalam syarikat anda, dua puluh empat jam sehari, tujuh hari seminggu, tanpa cuti, tanpa ego, tanpa politik organisasi. AI tidak pulang pada pukul enam. Ia tidak hilang motivasi. Ia tidak memerlukan tiga minggu untuk mula bekerja. Ia tidak memerlukan rundingan gaji berulang.
Tetapi inilah perkara tentang tentera ini: ia hanya muncul jika anda membuka pintu.
Di Genspark, kami berkembang dari sifar ke $200 juta dalam kadar larian tahunan dalam sebelas bulan — satu kelajuan yang, setahu saya, tidak pernah dilihat sebelum ini dalam AI perusahaan. Kami mencapai $10 juta ARR dalam sembilan hari pertama selepas pelancaran, lebih pantas daripada ChatGPT, lebih pantas daripada Claude, lebih pantas daripada mana-mana produk AI dalam sejarah. Kami melakukan ini dengan pasukan yang, mengikut mana-mana standard tradisional, terlalu kecil secara tidak masuk akal untuk output yang kami hasilkan. AI menulis 100% kod kami. Seorang jurutera membina pelayar AI kami dalam tiga bulan. Seorang PM menyiapkan AI Slides dalam dua minggu. Seorang pereka yang tidak pernah menulis kod sebelum ini membina laman web muat turun pelayar dalam tiga hari. Dalam sebelas bulan sejak itu, kami telah melancarkan AI Workspace 3.0, Genspark Claw — pekerja AI sepenuhnya autonomi pertama kami — serta Workflows, Teams, Meeting Bots, Realtime Voice, dan banyak lagi. Mereka ini bukan manusia luar biasa — mereka adalah orang berbakat biasa yang telah diberi akses tanpa had kepada tentera yang luar biasa.
Sebuah syarikat dengan 50 manusia dan akses AI tanpa had tidak beroperasi seperti syarikat 50 orang. Ia beroperasi seperti syarikat 500, atau 5,000 orang. Pengganda itu nyata, ia boleh diukur, dan kami menghayatinya setiap hari.
Sekarang bayangkan senario yang satu lagi: sebuah syarikat dengan 500 manusia dan akses AI yang terhad. Bajet token bulanan. Aliran kerja kelulusan IT. Perintis berhati-hati dengan satu jabatan. Semakan suku tahunan. Pelan pelancaran yang ditadbir dengan teliti.
Syarikat itu beroperasi seperti syarikat 500 orang. Tidak lebih.
Syarikat 50 orang itu akan menghantar produk sepuluh kali lebih pantas, mengiterasi sepuluh kali lebih banyak, gagal sepuluh kali lebih produktif, dan belajar sepuluh kali lebih cepat. Dan setiap minggu yang berlalu, jurang antara mereka semakin melebar.
Jurang Tahun Cahaya: Mengapa Kali Ini Berbeza
Dalam setiap gelombang teknologi sebelum ini — era PC, era internet, era mudah alih, era awan — terdapat jurang antara pengguna awal dan yang lambat. Syarikat yang bergerak lebih pantas memperoleh kelebihan. Tetapi kelebihan itu, walaupun nyata, adalah terhad. Jurang kecekapan antara pengguna awal internet dan yang lewat mungkin 1.5x. Mungkin 2x. Mungkin, untuk syarikat yang paling baik diuruskan, 3x.
Jurang itu boleh dipulihkan. Sebuah syarikat yang ketinggalan dua tahun dalam penggunaan awan pada tahun 2012 boleh mengejar menjelang 2015. Ia menyakitkan dan mahal, tetapi mungkin.
Apa yang berlaku sekarang berbeza secara kategorikal. Jurangnya bukan linear. Ia eksponensial. Dan saya tidak pasti ia boleh dipulihkan.
Bayangkan dua buah kapal meninggalkan pelabuhan yang sama pada hari yang sama. Satu dikuasakan oleh pendorongan nuklear. Yang satu lagi menggunakan dayung. Pada hari pertama, kapal nuklear sedikit di hadapan. Menjelang akhir minggu pertama, ia jauh di hadapan. Menjelang akhir bulan pertama, kapal berdayung tidak boleh melihat kapal nuklear di kaki langit lagi. Menjelang akhir tahun pertama, jarak antara mereka bukan besar. Bukan sangat besar. Ia tidak dapat difahami — jurang yang diukur bukan dalam batu tetapi dalam kategori realiti yang berbeza sama sekali.
Itulah yang jurang token sedang ciptakan antara syarikat-syarikat sekarang.
Di satu pihak: sebuah syarikat di mana setiap pekerja mempunyai akses tanpa had kepada model AI frontier yang paling berkuasa — di mana jurutera mengadakan perbualan langsung, pelbagai pusingan dengan AI untuk mereka bentuk keseluruhan sistem, di mana pengurus produk menjana dan mengiterasi laporan penyelidikan dalam minit dan bukannya berminggu-minggu, di mana eksekutif menguji tekanan strategi terhadap senario kompetitif yang dijana AI sebelum satu dek slaid pun dibina. Setiap orang dalam syarikat itu beroperasi dengan pengganda kognitif yang berkompaun setiap hari.
Di pihak satu lagi: sebuah syarikat di mana mengakses model AI frontier memerlukan penghantaran tiket kepada IT, di mana bajet untuk alat AI dibahaskan setiap suku tahun, di mana pekerja telah menemui jalan pintas menggunakan kad kredit peribadi mereka kerana alat rasmi terlalu terhad, di mana kepimpinan masih memutuskan sama ada hendak memperluaskan perintis dari pasukan kejuruteraan ke pasukan pemasaran.
Perbezaan dalam output antara dua syarikat ini bukan 10%. Bukan 50%. Ia adalah perbezaan antara syarikat yang sedang berlari dan syarikat yang berdiri diam. Dan setiap hari yang berlalu, syarikat yang berlari semakin jauh ke hadapan — bukan secara linear, tetapi secara eksponensial, kerana iterasi yang lebih pantas bermaksud pembelajaran yang lebih pantas, yang bermaksud produk yang lebih baik, yang bermaksud lebih banyak pendapatan, yang bermaksud iterasi yang lebih pantas lagi.
Ini bukan kelebihan kompetitif. Ia, dari masa ke masa, adalah peristiwa kepupusan.
Rupa Sebenar "Menerima Sepenuhnya" Perkara Ini
Saya ingin bersikap konkrit, kerana "terima sepenuhnya AI" adalah jenis frasa yang kedengaran bermakna tetapi boleh digunakan untuk menggambarkan hampir apa sahaja.
Buang semua had token dan had perbelanjaan pada alat AI untuk setiap pekerja — hari ini. Bukan suku tahun depan. Bukan selepas semakan keselamatan selesai. Hari ini. Ya, akan ada kos. Kos itu sangat kecil berbanding dengan peningkatan produktiviti, dan berkali-kali ganda lebih kecil daripada kos ketinggalan.
Berhenti melayan AI sebagai perbelanjaan IT. Perbelanjaan AI harus diletakkan dalam bajet tenaga kerja — bukan bajet IT. Saat anda memindahkan item baris itu, segalanya berubah. Ia memberi isyarat kepada seluruh organisasi anda bahawa AI bukan alat perisian untuk diurus dan diminimumkan — ia adalah ahli pasukan. Fikirkan begini: setiap ejen AI yang syarikat anda gunakan layak mendapat tempatnya sendiri, stesen kerjanya sendiri, barisan pelaporannya sendiri. Ia mempunyai peranan. Ia mempunyai hasil yang perlu disiapkan. Ia mempunyai pengurus. Apabila anda melayan AI begitu — apabila ia muncul dalam carta organisasi anda, bukan sekadar dalam kontrak vendor anda — orang anda mula melayaninya begitu juga. Tiada CFO yang waras melihat baris gaji dan berfikir: "Bagaimana kita boleh kurangkan ini untuk mengurangkan kos?" Gaji adalah harga keupayaan manusia. Akses AI adalah harga keupayaan AI. Dalam dunia di mana AI melakukan 80% kerja, item baris itu layak mendapat penghormatan yang sama — dan falsafah pelaburan yang sama — seperti orang yang duduk di sebelahnya.
Wujudkan budaya dalaman di mana menggunakan AI untuk segala-galanya adalah lalai, bukan pengecualian. Di Genspark, kami tidak mempunyai polisi yang berkata "gunakan AI apabila ia masuk akal." Kami mempunyai budaya yang berkata "jika anda tidak menggunakan AI untuk ini, beritahu kami mengapa." Penyongsangan itu sangat penting. Ia menandakan keseriusan organisasi. Ia mewujudkan akauntabiliti rakan sebaya. Dan ia mempercepatkan pembelajaran kolektif, kerana apabila semua orang menggunakan AI secara agresif, pembelajaran tersebar dengan pantas.
Tamatkan fasa perintis. Saya ingin berterus terang tentang ini: jika syarikat anda masih dalam fasa "menguji dan menilai AI," anda bukan bersikap berhemah. Anda bersikap lambat. Masa untuk perintis telah berakhir pada tahun 2023. Syarikat yang menang sekarang bukan sedang merintis — mereka sedang melaksanakan, mengiterasi, dan mengkompaun. Setiap bulan yang anda habiskan untuk menilai adalah sebulan pesaing anda habiskan untuk melaksanakan.
Syarikat-Syarikat Yang Sedang Ketinggalan Sekarang
Saya ingin melukiskan gambaran — bukan untuk memalukan sesiapa, tetapi kerana saya rasa sesetengah pemimpin benar-benar tidak sedar bagaimana dunia luar melihat mereka.
Syarikat yang sedang ketinggalan mempunyai jawatankuasa strategi AI yang bermesyuarat setiap bulan. Ia telah meluluskan satu langganan AI dikongsi bagi setiap pasukan dua puluh orang. Ia sedang menjalankan perintis dengan pasukan kejuruteraan dan merancang untuk "memperluaskan ke jabatan lain" selepas perintis pertama selesai — yang akan mengambil dua suku tahun lagi. Pekerjanya menggunakan telefon peribadi dan kad kredit peribadi mereka untuk mengakses alat AI frontier yang majikan mereka tidak sediakan, bukan kerana mereka melanggar peraturan, tetapi kerana mereka perlu melakukan kerja mereka.
Kepimpinan dalam syarikat ini percaya mereka bersikap bertanggungjawab. Mereka mengurus risiko. Mereka bergerak dengan berhati-hati.
Sementara itu, di syarikat lain, seorang jurutera berusia 26 tahun sedang mengadakan perbualan masa nyata dengan ejen AI yang secara serentak menulis kod, menjalankan ujian, menganalisis ralat, dan mencadangkan penambahbaikan seni bina — semuanya dalam masa yang diperlukan oleh jurutera syarikat pertama untuk memfailkan tiket meminta akses kepada pembantu pengekodan AI asas. Menjelang tiket itu diluluskan, si 26 tahun itu sudah melancarkan satu ciri.
Dua syarikat ini bukan beroperasi dalam era yang berbeza. Mereka beroperasi dalam tamadun yang berbeza.
Jurang Kekayaan Korporat Baharu
Inilah yang paling membimbangkan saya — dan saya ingin bersikap tepat tentang ini, kerana mudah untuk merasakan keterdesakan tanpa memahami sepenuhnya mekanismenya.
Jurang token bukan sekadar jurang dalam output semasa. Ia adalah jurang dalam kelajuan pembelajaran. Dan itulah yang menjadikannya begitu berbahaya.
Sebuah syarikat yang telah memberi setiap pekerja akses AI tanpa had selama dua tahun lalu bukan sekadar melakukan dua kali ganda kerja. Ia telah mengumpulkan dua tahun pembelajaran organisasi — amalan, naluri, memori otot, budaya dalaman — yang tidak boleh ditiru dengan menulis cek. Anda tidak boleh memperoleh AI-native melalui pengambilalihan. Anda tidak boleh mengupah jalan ke sana dalam enam bulan. Kesediaan organisasi berkompaun secara senyap, secara tidak kelihatan, sehingga jurang antara syarikat yang membinanya dan syarikat yang tidak adalah bukan jurang prestasi — ia adalah jurang keupayaan dari tahap yang berbeza sama sekali.
Syarikat yang bergerak pertama dan sepenuhnya kini berada dalam kitaran roda tenaga yang hampir mustahil untuk dihentikan. Produk mereka lebih baik, jadi mereka menarik lebih ramai pengguna. Lebih ramai pengguna menjana lebih banyak data dan maklum balas, jadi produk mereka menjadi lebih baik dengan lebih pantas. Iterasi yang lebih pantas bermaksud pembelajaran yang lebih pantas, yang membiayai lebih banyak pelaburan AI, yang mempercepatkan iterasi lagi. Sementara itu, bakat terbaik mereka — orang yang berkembang maju dalam persekitaran AI-native — tertarik kepada mereka, kerana tiada jurutera atau pereka yang bercita-cita tinggi mahu menghabiskan kerjaya mereka menunggu kelulusan IT untuk mengakses model frontier.
Syarikat yang lambat, sebaliknya, menghadapi defisit yang berkompaun. Mereka bukan sekadar ketinggalan dalam output — mereka ketinggalan dalam naluri, ketinggalan dalam budaya, ketinggalan dalam ketumpatan bakat, dan ketinggalan dalam kitaran roda tenaga itu sendiri. Dan pada satu ketika — dan inilah bahagian yang benar-benar menakutkan saya — defisit itu melepasi ambang di mana ia bukan lagi soal mengejar. Ia menjadi soal sama ada anda masih berada dalam perlumbaan yang sama.
Anda tidak boleh mendayung kembali ke dalam perlumbaan menentang kapal berkuasa nuklear. Tiga tahun ketinggalan dalam jurang token mungkin bersifat kekal. Itu bukan metafora. Saya bermaksud secara literal.
Kata-Kata Akhir
Saya telah menghabiskan beberapa bulan kebelakangan ini memerhati dua jenis syarikat. Jenis pertama bergerak bersama ombak — tidak menungganginya dengan sempurna, tetapi bergerak. Mereka membuat keputusan dengan pantas, menerima ketidakpastian, merangkul kecelaruan penggunaan AI sepenuhnya, dan mengkompaun pembelajaran mereka setiap minggu. Jenis kedua masih berdiri di pantai, memerhati ombak menghampiri, mengadakan mesyuarat tentang sama ada hendak masuk ke dalam air.
Saya menulis artikel "Melihat AGI" pertama saya sebagai seorang ayah yang risau tentang masa depan anak lelaki saya yang berusia 12 tahun. Saya merasakan kebimbangan keibubapaan yang sama sekarang — tetapi ditujukan kepada pengasas dan pengendali yang membaca ini. Kerana saya telah melihat apa yang akan datang, dan saya benar-benar tidak mahu sesiapa pun dihanyutkan olehnya.
Apabila tsunami melanda, ia tidak menunggu anda menamatkan mesyuarat lembaga anda. Ia tidak berhenti sementara anda menyelesaikan semakan tadbir urus anda. Ia tidak memberi anda satu lagi suku tahun untuk memperluaskan perintis. Ia tiba, dan organisasi yang sudah berada di dalam air — bergerak dengannya, bekerja dengan tenaganya — bertahan dan maju. Organisasi yang masih berunding di pantai akan ditimbus.
Tingkap itu belum tertutup. Tetapi ia sedang menutup. Dan soalan yang setiap pengasas, setiap CEO, setiap pengendali yang membaca ini perlu jawab malam ini — bukan minggu depan, bukan suku tahun depan — adalah ini: Sudahkah anda memberi setiap orang dalam syarikat anda akses tanpa had untuk berfikir, mencipta, dan membina dengan AI?
Jika belum, saya ingin anda tanya diri anda satu lagi soalan: Apa yang anda tunggu?
Saya telah berada dalam teknologi selama hampir dua puluh tahun. Saya telah melihat pasaran berubah, syarikat naik dan lenyap, dan paradigma bertukar semalaman. Tetapi saya tidak pernah melihat apa-apa bergerak sepantas ini, atau memotong sedalam ini.
Dan perkara yang membuatkan saya tidak boleh tidur malam bukan teknologi itu sendiri. Ia adalah gambaran orang-orang yang cemerlang dan rajin bekerja — pengasas yang mengorbankan segalanya untuk membina syarikat mereka, pengendali yang memberikan bertahun-tahun hidup mereka kepada pasukan mereka — terjaga satu hari dan mendapati bahawa jurang antara mereka dan pesaing mereka bukan lagi jurang yang boleh mereka tutup. Bukan kerana mereka tidak cukup bijak. Bukan kerana mereka tidak cukup ambil berat. Tetapi kerana, pada satu detik kritikal, mereka teragak-agak. Mereka menunggu satu lagi titik data. Mereka mengadakan satu lagi jawatankuasa. Mereka meminta satu lagi suku tahun untuk menilai.
Saya tidak menulis artikel-artikel ini untuk menimbulkan panik. Saya menulisnya kerana saya benar-benar percaya kebanyakan orang belum merasakan berat sepenuhnya apa yang sedang berlaku — dan menjelang mereka merasakannya, mungkin sudah terlambat untuk bertindak.
Jadi biar saya tinggalkan anda dengan satu perkara yang paling saya mahu anda bawa dari tulisan ini.
Jurang kecekapan antara syarikat bukan lagi soal bakat, strategi, atau modal. Ia semakin menjadi soal satu keputusan: sudahkah anda memberi setiap orang dalam syarikat anda akses tanpa had untuk berfikir, mencipta, dan membina dengan AI — atau belum? Syarikat yang berkata ya, walaupun secara tidak sempurna, walaupun secara kucar-kacir, sedang mengkompaun kelebihan mereka setiap hari. Syarikat yang masih berbincang bukan berdiri diam. Mereka ketinggalan pada kadar yang tiada preseden dalam sejarah.
Jurang itu dahulu diukur dalam peratusan. Ia kini diukur dalam gandaan. Tidak lama lagi, untuk sesetengah industri dan sesetengah syarikat, ia tidak akan boleh diukur langsung — kerana satu pihak dalam persamaan itu akan tidak lagi berada dalam perlumbaan.
Saya harap anda berada di sebelah yang betul garisan itu. Dan jika anda tidak pasti — jika anda membaca ini dan merasakan walaupun sekebasan pengecaman, suara senyap yang berkata "ini mungkin kita" — maka tolong, jangan tunggu mesyuarat lembaga seterusnya untuk mengetahuinya. Ombak sudah bergerak. Satu-satunya soalan ialah sama ada anda berada di dalam air atau di pantai.
Masih ada masa. Tetapi tidak sebanyak yang anda sangka.