Seeing AGI (7): Токенный разрыв — почему неограниченный доступ к ИИ стал вопросом выживания компаний
«Разрыв в эффективности между компаниями больше не измеряется в процентах. В эпоху ИИ-сотрудников компании, которые дают каждому сотруднику неограниченный доступ к токенам, будут работать в 10, 20 — и даже в 100 раз — быстрее тех, кто этого не делает. Это не конкурентное преимущество. Это цивилизационный разрыв.»
В предыдущих шести статьях я писал о приходе AGI, о том, как адаптироваться отдельным людям, как строить ИИ-нативные команды, об эмоциональной трансформации вайб-работы, о том, почему мультимодельные архитектуры — это будущее, и как подготовить наших детей к ИИ-нативному миру. Все эти материалы так или иначе были о людях — о том, как людям нужно эволюционировать вместе с ИИ. Эта седьмая статья — другая. Она о компаниях. Точнее, об одном организационном решении, которое, на мой взгляд, определит, какие компании останутся на плаву, а какие исчезнут через пять лет.
Вопрос, который мне постоянно задают
Практически каждую неделю какой-нибудь CEO, основатель или топ-менеджер отводит меня в сторону — на конференции, за ужином, во время звонка — и задаёт некую вариацию одного и того же вопроса: «Как нам на самом деле внедрить ИИ в нашей компании?»
Я понимаю, почему они его задают. Он кажется правильным. Звучит стратегически, вдумчиво, ответственно. Он сигнализирует, что они серьёзно относятся к ИИ. И я всегда ценю стоящее за ним намерение.
Но каждый раз, когда я слышу этот вопрос, я чувствую тихое беспокойство. Потому что этот вопрос, при всех благих намерениях, выдаёт фундаментальное непонимание того, где мы находимся. Он обрамляет ИИ как проект для внедрения — нечто с началом, объёмом работ, планом развёртывания, датой завершения. Он предполагает, что существует аккуратный, методичный путь от «где мы сейчас» к «компании с поддержкой ИИ», и задача — найти и пройти этот путь.
Вопрос, который они должны задавать, гораздо проще — и гораздо более срочный: «Дали ли мы каждому сотруднику в нашей компании неограниченный доступ к тому, чтобы думать, создавать и строить с помощью ИИ?»
Если ответ «нет» — а для подавляющего большинства компаний, с которыми я общаюсь, честный ответ именно «нет» — тогда всё остальное — шум. Никакая презентация ИИ-стратегии, никакая рабочая группа, никакой пилотный проект, никакая структура управления не имеют значения, пока не дан ответ на этот фундаментальный вопрос. Потому что без этого вы не внедряете ИИ. Вы разыгрываете спектакль внедрения ИИ. А разница между этими двумя вещами — это всё.
Что на самом деле означает «неограниченный доступ к токенам»
Позвольте мне быть конкретным, потому что, мне кажется, многие люди слышат «неограниченный доступ к ИИ» и представляют себе что-то расплывчатое — что-то вроде «лояльной культуры по отношению к ИИ-инструментам». Это не так. Это означает нечто точное и измеримое.
Токены — это фундаментальная единица работы ИИ. Каждый запрос, который вы отправляете, каждый документ, который вы просите ИИ проанализировать, каждый фрагмент кода, который вы просите его написать, каждая агентная задача, которую вы запускаете — всё это потребляет токены. Токены — это, в самом буквальном смысле, сырьё для продуктивности на базе ИИ. Они для эпохи ИИ — то же, чем были киловатт-часы для индустриальной эпохи, чем была пропускная способность для эпохи интернета.
Когда компания устанавливает ежемесячные лимиты на токены — когда она требует от сотрудников подавать запросы через IT, чтобы получить доступ к передовой модели, когда блокирует определённые ИИ-инструменты в корпоративной сети, когда предлагает одну общую командную подписку на двадцать человек, когда обязывает логировать и проверять использование ИИ — она рационирует способность своих сотрудников думать с помощью ИИ. Она ставит ограничитель на их когнитивный выход. Она буквально лимитирует количество интеллекта, которое им разрешено применять к своей работе.
Подумайте, насколько абсурдно это звучит, когда произносишь вслух. Мы ограничиваем количество интеллекта, которое нашим сотрудникам разрешено использовать.
И тем не менее именно это делает сегодня большинство компаний. Не из злого умысла, а по привычке — тот же инстинкт, который заставляет IT-отделы относиться к каждой новой технологии как к затрате, которую нужно контролировать, а не как к возможности, которую нужно высвободить.
Я пережил похожий момент в начале 2000-х. Одни компании дали каждому сотруднику неограниченный доступ в интернет и сказали: используйте его как считаете нужным, чтобы лучше делать свою работу. Другие компании заблокировали доступ в интернет, ограничили сайты, мониторили использование и выпускали корпоративные политики о том, что разрешено, а что нет. Компании, которые дали неограниченный интернет в 2000 году, — это в основном те компании, которые доминировали в своих отраслях к 2010 году. Те, кто рационировал, проиграли не потому, что их интернет-политика была плохой. Они проиграли потому, что их фундаментальное отношение к новой технологии было неправильным. Они оптимизировали контроль, когда нужно было оптимизировать возможности.
Но есть ещё более старая — и более поучительная — параллель, к которой я постоянно возвращаюсь.
В начале 1900-х годов электрические двигатели стали широко доступны для промышленных фабрик. Большинство владельцев фабрик сделали то, что казалось очевидным шагом: они заменили центральную паровую машину электродвигателем. Те же ремни, те же трансмиссионные валы, та же планировка фабрики — просто другой источник энергии. Результат был скромным. Эффективность немного улучшилась. Затраты немного снизились. Но трансформация и близко не соответствовала тому, что было возможно.
Фабрики, которые раскрыли настоящую революцию, сделали нечто совершенно иное. Они выбросили всю систему передачи — трансмиссионные валы, ремни, логику централизованного привода — и установили индивидуальные электродвигатели непосредственно на каждом рабочем месте. Затем они перепроектировали цеховое пространство с нуля вокруг этой новой архитектуры. Выработка улучшилась не на 10% и не на 20%. Она выросла в три, четыре, иногда в пять раз. Рабочие процессы, которые раньше были ограничены физическим расстоянием передачи, можно было реорганизовать по логике и скорости. Стали возможны новые методы производства, которые были буквально невозможны при старой архитектуре.
Экономист Пол Дэвид исследовал этот феномен в знаменитой статье 1990 года. Он назвал его «парадоксом динамо»: электричество было коммерчески доступно почти четыре десятилетия, прежде чем большинство фабрик увидели трансформационный рост производительности — потому что большинство из них использовали новую энергию со старым мышлением. Они приняли технологию. Они не перестроились вокруг неё.
Вот что поражает меня больше всего: фабрики, которые не смогли трансформироваться, не были неинформированными или нерадивыми. У них был доступ к тем же электродвигателям, что и у конкурентов. Они платили за электричество. Они искренне верили, что приняли новую технологию. На самом деле они прикрутили новый источник энергии к старой структуре — а потом удивлялись, почему результаты не соответствуют инвестициям.
Я вижу точно такой же паттерн сегодня. Большинство компаний, внедряющих ИИ, делают фабричный эквивалент замены паровой машины на электродвигатель и называют это трансформацией. Одна общая подписка. Несколько утверждённых сценариев использования. Структура управления. Ежеквартальное совещание по ИИ. Старая организационная структура — старые ремни и трансмиссионные валы — остаётся полностью нетронутой.
Неограниченный доступ к токенам — это организационный эквивалент демонтажа трансмиссионных валов и установки индивидуальных двигателей на каждом рабочем месте. Это не просто решение о затратах. Это структурное решение — сигнал о том, что вы перепроектируете цеховое пространство, а не просто меняете источник энергии. И подобно тем фабрикам начала XX века, компании, которые примут это структурное решение, улучшат показатели не на 10%. Они будут работать в принципиально иной категории производительности, чем те, кто этого не сделает.
Мы стоим сегодня на той же развилке. Только ставки несопоставимо выше — и разрыв между двумя путями открывается несопоставимо быстрее.
Эпоха ИИ-сотрудников уже наступила
В третьей статье я писал о создании ИИ-нативных команд. В четвёртой я описывал вайб-работу — психологическую и операционную трансформацию, которая происходит, когда люди перестают относиться к ИИ как к инструменту и начинают относиться к нему как к настоящему соратнику. Те статьи описывали переход, который был в процессе.
Хочу сказать ясно: этот переход больше не в процессе. Он завершён. Эпоха ИИ-сотрудников наступила.
ИИ — это не инструмент, который вы используете, чтобы быстрее писать письма. Это не поисковик, к которому вы обращаетесь, когда застряли. Это коллега. Сооснователь. Армия специалистов — инженеров, исследователей, аналитиков, стратегов, дизайнеров, писателей — доступная каждому человеку в вашей компании двадцать четыре часа в сутки, семь дней в неделю, без отпусков, без эго, без организационной политики. ИИ не уходит домой в шесть. Он не теряет мотивацию. Ему не нужно три недели на адаптацию. Ему не нужны периодические переговоры о зарплате.
Но вот в чём дело с этой армией: она появляется, только если вы откроете ворота.
В Genspark мы выросли с нуля до $200 млн годовой выручки за одиннадцать месяцев — темп, который, насколько мне известно, ранее не наблюдался в корпоративном ИИ. Мы достигли $10 млн ARR за первые девять дней после запуска, быстрее, чем ChatGPT, быстрее, чем Claude, быстрее, чем любой ИИ-продукт в истории. Мы сделали это командой, которая по любым традиционным меркам была абсурдно маленькой для того объёма, который мы выпускали. ИИ пишет 100% нашего кода. Один инженер создал наш ИИ-браузер за три месяца. PM выпустил AI Slides за две недели. Дизайнер, который никогда раньше не программировал, создал сайт для скачивания браузера за три дня. За прошедшие одиннадцать месяцев мы выпустили AI Workspace 3.0, Genspark Claw — нашего первого полностью автономного ИИ-сотрудника — плюс Workflows, Teams, Meeting Bots, Realtime Voice и многое другое. Это не исключительные люди — это люди обычного таланта, которым дали неограниченный доступ к исключительной армии.
Компания с 50 людьми и неограниченным доступом к ИИ работает не как компания из 50 человек. Она работает как компания из 500 или 5 000. Мультипликатор реален, измерим, и мы живём этим каждый день.
Теперь представьте другой сценарий: компания с 500 людьми и ограниченным доступом к ИИ. Ежемесячные бюджеты на токены. Процедуры согласования с IT. Осторожный пилот в одном департаменте. Ежеквартальные обзоры. Тщательно управляемый план развёртывания.
Эта компания работает как компания из 500 человек. Не больше.
Компания из 50 человек будет выпускать продукт в десять раз быстрее, итерировать в десять раз чаще, ошибаться в десять раз продуктивнее и учиться в десять раз быстрее. И каждую неделю разрыв между ними увеличивается.
Разрыв в световые годы: почему на этот раз всё по-другому
В каждой предыдущей технологической волне — эпохе ПК, эпохе интернета, мобильной эпохе, облачной эпохе — существовал разрыв между ранними последователями и отстающими. Компании, которые двигались быстрее, получали преимущества. Но эти преимущества, хоть и реальные, были ограничены. Разрыв в эффективности между ранним последователем интернета и поздним составлял, может быть, 1,5 раза. Может быть, 2 раза. Для самых лучших компаний — возможно, 3 раза.
Эти разрывы были преодолимы. Компания, которая отстала на два года во внедрении облаков в 2012 году, могла наверстать к 2015 году. Это было болезненно и дорого, но возможно.
То, что происходит сейчас, категорически отличается. Разрыв не линейный. Он экспоненциальный. И я не уверен, что он преодолим.
Представьте два корабля, выходящих из одного порта в один день. Один работает на ядерной тяге. У другого — вёсла. В первый день ядерный корабль немного впереди. К концу первой недели он далеко впереди. К концу первого месяца гребной корабль даже не видит ядерный корабль на горизонте. К концу первого года расстояние между ними не большое. Не очень большое. Оно непостижимо — разрыв, измеряемый не в милях, а в совершенно иной категории реальности.
Именно это токенный разрыв создаёт между компаниями прямо сейчас.
С одной стороны: компания, где каждый сотрудник имеет неограниченный доступ к самым мощным передовым ИИ-моделям — где инженеры ведут живые, многоходовые диалоги с ИИ для проектирования целых систем, где продуктовые менеджеры генерируют и итерируют аналитические отчёты за минуты вместо недель, где руководители стресс-тестируют стратегии на основе конкурентных сценариев, сгенерированных ИИ, ещё до создания единого слайда. Каждый человек в этой компании работает с когнитивным мультипликатором, который нарастает ежедневно.
С другой стороны: компания, где для доступа к передовой ИИ-модели нужно подать заявку в IT, где бюджет на ИИ-инструменты обсуждается ежеквартально, где сотрудники нашли обходные пути через личные кредитные карты, потому что официальные инструменты слишком ограничены, где руководство всё ещё решает, расширять ли пилот с инженерной команды на маркетинговую.
Разница в выходе между этими двумя компаниями — не 10%. Не 50%. Это разница между компанией, которая бежит, и компанией, которая стоит на месте. И каждый день разрыв увеличивается — не линейно, а экспоненциально, потому что более быстрая итерация означает более быстрое обучение, что означает лучшие продукты, что означает больше дохода, что означает ещё более быструю итерацию.
Это не конкурентное преимущество. Со временем это событие уровня вымирания.
Как на самом деле выглядит «полное принятие»
Хочу быть конкретным, потому что «полностью принять ИИ» — это фраза, которая звучит значимо, но может описывать практически что угодно.
Уберите все лимиты на токены и расходы на ИИ-инструменты для каждого сотрудника — сегодня. Не в следующем квартале. Не после завершения проверки безопасности. Сегодня. Да, будут затраты. Эти затраты ничтожно малы по сравнению с приростом производительности и на порядки меньше, чем цена отставания.
Перестаньте относиться к ИИ как к IT-расходу. Расходы на ИИ принадлежат бюджету на персонал — не IT-бюджету. В тот момент, когда вы переносите эту статью расходов, всё меняется. Это сигнал для всей вашей организации, что ИИ — не программный инструмент, которым нужно управлять и минимизировать, — это член команды. Думайте об этом так: каждый ИИ-агент, которого развёртывает ваша компания, заслуживает собственного места, собственного рабочего места, собственной линии подчинения. У него есть роль. У него есть результаты. У него есть руководитель. Когда вы относитесь к ИИ так — когда он появляется в вашей организационной структуре, а не только в контрактах с поставщиками — ваши люди тоже начинают относиться к нему так. Ни один разумный CFO не смотрит на строку зарплат и не думает: «Как нам её урезать, чтобы снизить расходы?» Зарплаты — это цена человеческих возможностей. Доступ к ИИ — это цена возможностей ИИ. В мире, где ИИ делает 80% работы, эта статья расходов заслуживает такого же уважения — и такой же инвестиционной философии — как и люди, сидящие рядом.
Создайте внутреннюю культуру, где использование ИИ для всего является нормой, а не исключением. В Genspark у нас нет политики, которая говорит «используйте ИИ, когда это имеет смысл». У нас есть культура, которая говорит «если вы не использовали ИИ для этого, расскажите нам почему». Эта инверсия имеет огромное значение. Она сигнализирует об организационной серьёзности. Она создаёт взаимную ответственность. И она ускоряет коллективное обучение, потому что когда все агрессивно используют ИИ, знания распространяются быстро.
Завершите фазу пилотов. Скажу прямо: если ваша компания всё ещё находится на этапе «тестирования и оценки ИИ», вы не проявляете осторожность. Вы проявляете медлительность. Время пилотов закончилось в 2023 году. Компании, которые побеждают прямо сейчас, не пилотируют — они развёртывают, итерируют и наращивают преимущество. Каждый месяц, который вы тратите на оценку, — это месяц, который ваши конкуренты тратят на исполнение.
Компании, которые отстают прямо сейчас
Хочу нарисовать картину — не для того, чтобы кого-то пристыдить, а потому что, мне кажется, некоторые руководители искренне не осознают, как их видит внешний мир.
Компания, которая отстаёт, имеет комитет по ИИ-стратегии, который собирается ежемесячно. Она одобрила одну общую подписку на ИИ на команду из двадцати человек. Она проводит пилот с инженерной командой и планирует «расширить на другие департаменты» после завершения первого пилота — а это займёт ещё два квартала. Её сотрудники используют личные телефоны и личные кредитные карты для доступа к передовым ИИ-инструментам, которые работодатель не предоставляет, не потому что нарушают правила, а потому что им нужно делать свою работу.
Руководство этой компании считает, что они поступают ответственно. Они управляют рисками. Они двигаются осторожно.
Тем временем в другой компании 26-летний инженер ведёт диалог в реальном времени с ИИ-агентом, который одновременно пишет код, запускает тесты, анализирует ошибки и предлагает архитектурные улучшения — и всё это за время, которое инженеру первой компании требуется, чтобы подать заявку на доступ к базовому ИИ-помощнику для кодирования. К моменту, когда эта заявка будет одобрена, 26-летний уже выпустит фичу.
Эти две компании не работают в разных эпохах. Они работают в разных цивилизациях.
Новый корпоративный имущественный разрыв
Вот что меня беспокоит больше всего — и я хочу быть точным, потому что легко почувствовать срочность, не до конца осознавая механизм.
Токенный разрыв — это не просто разрыв в текущем выпуске. Это разрыв в скорости обучения. И именно это делает его таким опасным.
Компания, которая дала каждому сотруднику неограниченный доступ к ИИ за последние два года, не просто сделала вдвое больше работы. Она накопила два года организационного обучения — практик, интуиции, мышечной памяти, внутренней культуры — которые невозможно воспроизвести, выписав чек. Вы не можете купить свой путь к ИИ-нативности. Вы не можете нанять свой путь туда за шесть месяцев. Организационная готовность нарастает тихо, незаметно, пока разрыв между компанией, которая её выстроила, и компанией, которая этого не сделала, не становится не разрывом в производительности — а разрывом в возможностях совершенно иного порядка.
Компании, которые двинулись первыми и полностью, теперь находятся внутри маховика, который почти невозможно остановить. Их продукты лучше, поэтому они привлекают больше пользователей. Больше пользователей генерируют больше данных и обратной связи, поэтому их продукты улучшаются быстрее. Более быстрая итерация означает более быстрое обучение, что финансирует больше инвестиций в ИИ, что ускоряет итерацию дальше. Тем временем их лучшие таланты — люди, которые процветают в ИИ-нативных средах — тянутся к ним, потому что ни один амбициозный инженер или дизайнер не хочет тратить карьеру на ожидание одобрения IT для доступа к передовой модели.
Отстающие, напротив, сталкиваются с нарастающим дефицитом. Они отстают не только в выпуске — они отстают в интуиции, в культуре, в плотности талантов и в самом маховике. И в какой-то момент — и именно это по-настоящему пугает меня — этот дефицит пересекает порог, после которого вопрос уже не в том, чтобы догнать. Вопрос в том, участвуете ли вы вообще ещё в той же гонке.
Невозможно догрести вёслами корабль на ядерной тяге. Три года отставания в токенном разрыве могут быть необратимыми. Это не метафора. Я говорю буквально.
Заключительные мысли
Последние несколько месяцев я наблюдал за двумя типами компаний. Первый тип движется вместе с волной — не идеально оседлав её, но двигаясь. Они принимают решения быстро, принимают неопределённость, принимают хаотичность полного развёртывания ИИ и наращивают своё обучение каждую неделю. Второй тип всё ещё стоит на берегу, наблюдая за приближением волны, созывая совещания о том, стоит ли заходить в воду.
Свою первую статью «Seeing AGI» я написал как отец, обеспокоенный будущим моего 12-летнего сына. Я чувствую ту же родительскую тревогу сейчас — но направленную на основателей и руководителей, читающих это. Потому что я видел, что грядёт, и я искренне не хочу, чтобы кого-то этим смыло.
Когда приходит цунами, оно не ждёт, пока вы закончите заседание совета директоров. Оно не берёт паузу, пока вы завершите обзор управления. Оно не даёт вам ещё один квартал на расширение пилота. Оно приходит, и организации, которые были в воде — двигались с ним, работали с его энергией — выживают и продвигаются вперёд. Организации, которые всё ещё совещались на берегу, оказываются погребены.
Окно не закрылось. Но оно закрывается. И вопрос, на который каждый основатель, каждый CEO, каждый руководитель, читающий это, должен ответить сегодня вечером — не на следующей неделе, не в следующем квартале — таков: Дали ли вы каждому человеку в вашей компании неограниченный доступ к тому, чтобы думать, создавать и строить с помощью ИИ?
Если нет, я хочу, чтобы вы задали себе ещё один вопрос: чего вы ждёте?
Я работаю в технологиях почти двадцать лет. Я видел, как менялись рынки, как компании взлетали и исчезали, как парадигмы переворачивались за одну ночь. Но я никогда не видел ничего, что двигалось бы так быстро и резало бы так глубоко.
И то, что не даёт мне спать по ночам, — это не сама технология. Это образ блестящих, трудолюбивых людей — основателей, которые пожертвовали всем ради своих компаний, руководителей, которые отдали годы жизни своим командам — которые однажды проснутся и обнаружат, что разрыв между ними и их конкурентами — это уже не разрыв, который можно закрыть. Не потому, что они были недостаточно умны. Не потому, что им было недостаточно не всё равно. А потому, что в критический момент они замешкались. Они подождали ещё одной точки данных. Они созвали ещё один комитет. Они попросили ещё один квартал на оценку.
Я не пишу эти статьи, чтобы нагнетать тревогу. Я пишу их, потому что искренне верю, что большинство людей ещё не прочувствовали всю тяжесть того, что происходит — и к тому моменту, когда они это сделают, может быть слишком поздно действовать.
Поэтому позвольте мне оставить вас с одной мыслью, которую я больше всего хочу, чтобы вы вынесли из этой статьи.
Разрыв в эффективности между компаниями больше не определяется талантом, стратегией или капиталом. Он всё больше определяется одним решением: дали ли вы каждому человеку в вашей компании неограниченный доступ к тому, чтобы думать, создавать и строить с помощью ИИ — или нет? Компании, которые сказали «да», пусть несовершенно, пусть хаотично, наращивают своё преимущество каждый день. Компании, которые всё ещё совещаются, не стоят на месте. Они отстают с такой скоростью, которой у истории нет прецедента.
Этот разрыв раньше измерялся в процентах. Теперь он измеряется в разах. Скоро для некоторых отраслей и некоторых компаний он вообще не будет поддаваться измерению — потому что одна сторона уравнения просто перестанет участвовать в гонке.
Я надеюсь, что вы на правильной стороне этой линии. И если вы не уверены — если вы прочли это и почувствовали хотя бы проблеск узнавания, тихий голос, говорящий «это может быть про нас» — тогда, пожалуйста, не ждите следующего заседания совета директоров, чтобы это выяснить. Волна уже движется. Единственный вопрос — в воде вы или на берегу.
Время ещё есть. Но его меньше, чем вы думаете.